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建筑企业管理中的迷思-建企信息化建设
 2020-10-15 来源: 筑为智慧

建筑企业管理中的迷思-建企信息化建设
 
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人类的真正问题是:我们有着旧石器时代的情感,中世纪的组织机构和上帝般的先进技术。
 
—— 哈佛大学生物学家 E.O.Wilson
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没有管理,有时候会难以成事;但一味相信管理,却又困难重重。无论管理者多么努力,管理工作中总是存在着很多难题,或者在管理者头脑中存在着某些迷思,而这些迷思会左右或者影响管理者的决策和行为。
 
“迷思”(音译“myth”,原意“神话”)指的是对事物的不确定、存在的认知误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。本文呈现的一些迷思可能没有正误、好坏之分,甚至对其理解存在着谬误,但我还是希望能给大家带来一些思考,激起更多管理者的思想火花。
 
 
1/
管理出效益吗?
20世纪70年代末,随着改革开放和经济建设的需要,企业管理和管理学也逐步得到重视。1978年3月全国科学大会上审议通过的《1978-1985年全国科学技术发展规划纲要(草案)》中,将“技术经济和生产管理现代化的理论和方法的研究”列为第107项,新中国第一次在操作层面正式提出要推进管理学研究工作,各种西方管理学也陆续进入中国。
 
在工程建设领域,20世纪80年代的鲁布革经验对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都产生了巨大影响,建筑业深刻认识到管理的魅力和威力,正如时任国务院副总理李鹏所说,“原因不在工人,而在于管理。”
 
如今,“管理出效益”如同常识般深入人心。我暂未溯源到这句话的出处,不过,我更倾向于原句是“向管理要效益”,显然,二者之间还是有区别的。那么,管理会出效益吗?
 
如果说管理是否出效益是不确定的,那么管理需要成本则一定是确定的;天底下没有免费的午餐,管理一定是要花钱的。当管理的成本大于管理所带来的收益,就不会产生效益。其实,管理本身并不会直接产生效益,管理只会产生效率,重点解决分工及协作效率、组织效率和个体效率等三个效率的问题。管理面对和解决的是效率,那么,效益的来源是什么呢?企业效益或利润来源于盈利模式而不是管理,而盈利模式指的是收支来源与收支方式。可见,企业的利润来源于企业的外部,来源于企业与利益相关者的关联关系和交易结构中。企业的实践也表明,“很多失败的公司,其工厂管理并不坏,而许多获得巨额红利的公司,情况却适得其反。”
 
所以,“管理”和“盈利模式”如同一枚硬币的正反面,缺一不可。好比俗语说的夫妻之间的关系,男人是搂钱的耙子(盈利模式),女人是管钱的匣子(管理)。深刻理解这一点,也有助于正确处理“企业”和“项目”之间的关系。一般来说,“干活的团队在责任上承担70%,利润贡献上只占30%;运维层面上,责任承担30%,利润贡献占70%。”
 
“管理出效益”的迷惑之处在于,它让很多管理者想当然地认为管理一定是有益的,它“能够避开我们心理雷达的监测,因为它恰好是我们已经相信的,或者愿意相信的东西。”可事实并不是如此简单。并且“管理出效益”带来的另外一个弊端是:管理者容易陷入管理的困境中无法自拔,而忘了去解决真正的问题。不过,这种现象并不让人惊讶,哈佛大学生物学家E•O•Wilson说过一句话:“人类的真正问题是:我们有着旧石器时代的情感,中世纪的组织机构和上帝般的先进技术。”在他的描述中,这三者同时存在,处于平行而没有顺序的结构之中。
 
是的,我们并不是讨论“管理出效益”的对与错,而是告诫大家,不要过度迷信管理。(参考文献:丁荣贵《项目管理—项目思维与管理关键》)
 
 
2/
企业是以利润为中心吗?
同样,我仍未查到“以利润为中心”的出处。我们尽量去追寻、还原管理的历史,有助于我们对管理进一步理解。党的十一届三中全会做出了以经济建设为中心的重大决策,中国企业得到了快速的发展;企业是指“以盈利为目的,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。”可见,这些与“以利润为中心”还不是一回事。
 
企业是追求利润的组织,这无可厚非,然而有些管理者误读了这句话真正的含义,认为企业只是一味地追求一己私利的“利己”;其实,企业是通过让别人幸福使自己幸福,即以利人之行,实现利己之心,利他方能利己。企业坚持“以利润为中心”,容易封闭自己从而割裂与客户和环境的联系。利润,是检验企业绩效的结果,也是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。但是如果企业仅仅把利润当作目标,将结果作为导向,漠视客户的需求,最终只会受到管理的惩罚。
 
对于建筑企业,完成工程项目不仅仅是按图施工的过程,更是不断满足顾客需求,提供顾客满意产品的过程。建筑企业输出的不仅仅是技术,也包括提供各种服务。因此,企业需要打破与顾客之间的界限,与顾客融合在一起,与顾客共同创造价值。普拉哈拉德把这种模式称为共同创造体验的连续光谱。他说:“在当今的新兴现实中,消费者与企业之间的互动模式,最终会塑造价值创造的过程,挑战现有的价值创造与经营模式”。
 
跟“以利润为中心”类似的是经济学家弗里德曼的说法,他认为利润最大化是企业目标。不过,德鲁克有不同的看法,他认为企业必须把履行社会责任作为一项企业目标,德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。追求利润并非罪恶,不过,不管企业创造多少利润,都不能伤害别人,一定得建立在给他人创造幸福,为社会创造财富的基础之上的。工业时代的先驱者、德国企业家罗伯特.博世常说:“我宁愿损失金钱,也不愿失去别人对我的信任”,可见,利润并不是所有企业家的唯一选项。(参考文献:陈春花《经营的本质》)
 
 
3/
标准化“标准”了吗?
标准化管理是建筑企业管理的重点工作,无论企业大小,言必称“标准化”;标准化俨然变成了一种管理“时尚”,很多企业更是将标准化提升到了战略的高度,如中建“十三五”规划中确定的专业化、区域化、标准化、信息化、国际化的“五化”战略。2009年原铁道部发布了《关于推进铁路建设标准化管理的实施意见》,2013年中国铁路总公司发布了《关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》;2011年交通运输部开展了高速公路施工标准化活动;2005年住建部开展了建筑施工安全质量标准化工作,2016年发布了《关于深化工程建设标准化工作改革的意见》,2019年印发了《房屋市政工程安全生产标准化指导图册》……
 
行业在推行标准化管理方面也是不遗余力,在制度设计和操作层面都做了大量工作。客观地说,推行标准化对促进建筑企业标规范化管理起到了积极的作用;同时,不可否认的是,标准化中短期化、形式化的现象也一定程度地存在。我们不禁要问:看起来很美好的标准化设计为什么不好落地?我们推行的标准化真的“标准”吗?遵循这个思路,我努力找寻问题答案:很多标准化管理在很大程度上并不“标准”,或者说仍停留在“传统标准化”阶段,而“综合标准化”才是解决标准化落地的钥匙。
 
综合标准化是前苏联的做法和经验,于20世纪80年代初传入中国,经过试点取得了成功。然而,令人遗憾的是,很多企业的管理者和标准化工作的编制者,对这个“宝藏”知之甚少。GB/T12366《综合标准化工作指南》对“综合标准化”的定义是:为了达到确定的目标,运用系统分析方法,建立标准综合体,并贯彻实施的标准化活动。结合施工现场标准化,从综合标准化的特点进行简单的介绍。
 
1-整体性
一是整体性,综合标准化是遵照系统科学的原理发展起来的,首要特点就是整体性。施工现场标准化解决的是施工现场安全、经济、合理、快速设置的问题,其标准综合体包括技术、安全、质量、环保、成本、组织、材料、设备等多个标准,制定每个标准时,“着眼点不在于它们各自可能发挥的作用,而是着眼于它们保证整个系统最有效地运转的功能”,并不刻意追求每个标准都达到最高水平,就是所谓的“见树先见林”。
 
而我们目前的标准化实践中,更多还是孤立地制定,跨行业、跨部门、跨专业间的协同明显不足,导致每个标准在项目上很难“组合”,满足技术标准成本部门不同意,满足成本标准安全部门不同意等问题比比皆是。传统标准化好比一个人的五官很精致,但组合在一起却惨不忍睹;脱离了整体性,各标准要素的功能和要素间的作用便失去了意义,也就不能成为系统,也无法发挥作用。
 
2-敏感性
二是敏感性。具有整体性特征的标准系统“是一个十分敏感的综合体”,即其中的任何一个标准的变更,都要求综合体做出反应,对其他标准做出相应的调整。其重要意义在于要求标准综合体具有动态调整性和环境的应变性,要充分考虑环境的要求,并与客户环境、市场环境和管理环境相适应,当环境变化时能做出快速反应,使之具有自适应和组织的功能。综合标准化敏感性的特征很好地纠正了传统标准化中认为标准化就是一成不变、千人一面的误区和环境不断变化不需要标准化的误区。
 
现在许多企业的标准系统,数量不断增多、结构越来越复杂(越来越向刚性结构发展)、熵不断增加(不适用的标准增多、标准之间的关联性和协调性差等)、目标越来越模糊,对环境变化缺乏敏感性和应变能力,甚至逐步发展成静态系统,这也是标准化“中看不中用”的根本原因。如何使标准系统既保持其稳定性,又具有动态性,这是摆在企业标准化面前紧迫而又困难的课题。(参考文献:李春田《现代标准化方法—综合标准化》,并以此段文字向中国标准化教育的拓荒人—李春田先生致敬!)
 
 
4/
“互联网+”一“加”就灵吗?
2015年国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》,经政府的倡导和媒体的宣传,“互联网+”已成为时下流行的热点。近几年随着互联网、大数据、人工智能等新技术的发展,激起了人们对管理和未来的无尽想象,很多项目或企业寄希望于借助新技术实现快速发展。不过,我想告诉大家的残酷事实是,互联网新技术对管理效率的提升并没有我们想象得那么大。
 
人民大会堂1958年10月动工,1959年9月建成,用时仅380天;成昆铁路一线天桥主拱圈于1966年7月开始砌筑,同年10月建成,历时99天……这些工程建造之神速,在信息化高度发达的今天,也令人叹为观止。我认可剑桥大学约翰•伯瑞教授在《进步的观念》中的观点,“在人类历史的大部分时间里,都没有进步的观念。”那为什么互联网等高科技的出现没有带来生产率的大幅飙升呢?因为,我们错把互联网当成了目的,而不是手段。
 
由于有了电脑、手机、互联网,我们不愿在方案的策划、工期的制订上花费更多的精力,我们太喜欢动态调整和随机应变了,很显然,很多“变化”是我们人为“制造”出来的。还有,我们用在手机或互联网的时间,更多是娱乐,这些对生产效率的提升一点用处都没有。并且,流行的微信群、OA工作组等工作方式,并不能代替传统的团队建设;事实上,正是这些社交或办公软件割裂了人与人之间的联系;在高度互联互通的互联网时代,每一个人反而把自己变成了“孤岛”,团队成员之间的联系没有更紧密,反而更松散了。所有这些,都值得我们警惕和思考。
 
其实,互联网终究只是帮助企业转型的利器,而不是神器,不是企业一挂上这个神器,就能顺风顺水了。无论是OA,还是ERP,都是一种有效的工具,但工具不能改写管理的规律。互联网的作用是提高效率,但很多企业错在用手工的思维语言来操作信息技术思维语言,互联网不仅没有“加”,反而“减”了。
 
互联网非常强调顾客,并且把“顾客第一”、“用户至上”这些理念性的价值观从口号变为了现实。很多建筑企业采用了与顾客联通的施工现场视频监控系统等管理平台,但仅是把它当成了一种技术或管理手段,并没有建立起顾客思维。管理平台最本质的作用是保持了与顾客的零距离、透明化及开放互动,由传统的产品生产转变为注重过程交互和体验。互联网改变的只是商业模式,但并没有改变商业的本质,其背后的逻辑就是顾客驱动。企业需要用顾客体验来赢得顾客,并且持续深入地探求新价值创造和交付方式。我的担心远不止没有建立顾客思维,而是很多企业手握互联网这个先进技术和工具,做着远离顾客、远离现场、远离员工的事,做着“互联网-”的事却浑然不觉,企业自掘坟墓的系统性风险与日俱增。
 
其实,互联网时代的信息技术和企业管理,本身应该是融合的、一致性的。在实际推行信息化的过程中,我们多关注“信息技术”,强调技术为企业经营服务,认为信息化是一种手段;但从信息化顶层设计的层面看,有一个核心原则少有提及,那就是信息化不仅是服务经营战略,更应是重塑经营战略。信息化一定不是简单叠加在企业既有的组织结构或流程之上的,重点是对企业的管理模式进行重塑,这才是企业信息化发展的根本路径。
 
 
5/
结语
每个人的灵魂都有两个出口:一个是理智,一个是意志。在理智和意志的冲突中,每个人都想证明自己很“强”而不是很“弱”。我们都生活在自我创造的世界中,而这个所谓的现实可能只是个错觉。企业管理中,“令我们深陷困境的不是那些我们不懂的事情,而是那些我们自认为理解的事情。”本文中我没有打算告诉大家应当做什么,事实上我也没有这个能力。我只是想告诉大家,可以用一个开放的心态去面对这个充满变化的世界,对待相同又不同的问题和现象。
 
事实上,不存在“某种最佳的管理方法”。不管你怎么理解,一些最陈旧的见解可能恰是最佳的见解。管理就是管理,它永远就在那里,管理者更需要的是穿越迷思,去穿透和解决问题;那些冲破迷思的智慧之举,都是值得复盘剖析的。100多年来,泰勒的科学管理仍然散发着理论的光芒,同时,管理研究中充满着洞见,这些洞见来自广泛、客观地深入调查,以及不断地反思、分析、合作、练达和行动,因为,“管理应被当成实践而不是专业”(亨利˙明茨伯格)。
 
END
 
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